Durante la jornada de Herramientas Colaborativas ha surgido una cuestión interesante. Prácticamente todas las empresas tienen a una o varias personas que atesoran conocimiento sobre los procesos de la empresa y se niegan en redondo a compartirlos. Son elementos problemáticos que intentan ser los únicos con capacidades y conocimientos imprescindibles para el buen funcionamiento de la empresa. Estas personas no comparten lo que saben y por ese motivo crean fricciones. Creo que sabéis de lo que hablo. Todos nos hemos topado con alguien así en algún momento.

Estas personas suponen un freno cada vez que se intenta implantar una estrategia nueva basada en la colaboración, ya sea un wiki para almacenar conocimiento compartido, un blog corporativo o cualquier otra nueva herramienta de groupware. No participan, sirven de ejemplo negativo y dedican todo su tiempo a transformarse en elementos de los que la gerencia debe depender para que las cosas funcionen. A veces no sabes si merece la pena despedirles (a medio-largo plazo, casi siempre) porque casi siempre cumplen con la función que tengan encomendada. Con ella y sólo con ella.

Por lo tanto, la pregunta fue… ¿qué podemos hacer para lograr la colaboración en entornos con gente así? Os dejo algunas reflexiones que se emitieron en la sala (y añadidos propios).

• Una primera idea. Quién está cerrado en banda con una actitud de protección del territorio no va a ser convencido de que cambie de actitud. Al menos no fácilmente. Por lo tanto, cuando se diseñan estategias de colaboración es necesario dirigirse primero a aquellos que ya están predispuestos a colaborar, que tienen una mentalidad más abierta. Y de esos también hay en (casi) todas las empresas. El objetivo debe ser obtener una masa crítica de colaboradores, de manera que esa gente obtenga beneficios reales en su trabajo de la colaboración y pueda servir de ejemplo positivo hacia los demás. En las empresas en los que no existen referentes positivos de estrategias de colaboración resulta casi imposible
• Algunas zanahorias que se pueden utilizar para reforzar las actitudes de quienes ya intrísecamente están dispuestos a colaborar son:
  • Reconocimiento público de la labor que realizan.
  • Compensación económica. Que conste que no estoy diciendo que esto vaya a servir para alguien que tenga una actitud negativa inicial. Sólo digo que refuerza en su elección a quien ya está predispuesto a colaborar.
  • Diseñar las estrategias de colaboración de manera que los participantes obtengan beneficios personales por su participación. Estos beneficios no tienen por que ser económicos ni de reputación. De hecho, lo óptimo es que no lo sean. Los implicados en los procesos de mejora deben ver beneficios en su actividad colaborativa. Les estamos pidiendo fe en una primera instancia, pero hemos de asegurarnos de que con un flujo suficiente de personas y actividad en el proyecto, éste va resultar beneficioso para ellos (y/o su trabajo) en algún sentido. Puede parecer de perogrullo pero ¿cuántos proyectos podéis recordar que se han desarrollado a partir de una herramienta informática (“vamos a montar un …”) sin ninguna planificación estratégica detrás? Sí, claro, y a veces funcionan y a veces no. Pero no deberían ser una lotería. ¿O cuantos proyectos se inician porque son muy deseables para “la empresa”, ese ente incorpóreo, sin un estudio previo de quebeneficios pueden obtener los trabajadores de ellos?
• La cultura corporativa hace mucho. Muchas empresas tienen una cultura corporativa de pisar al de al lado y proteger el puesto de trabajo propio. Esas empresas lo van a tener crudo para iniciar el cambio. En la medida en la que favorecemos a los grupos de primeros innovadores y estos nos sirven de ejemplo positivo de los beneficios que se obtienen de la colaboración, estamos iniciando también un cambio de mentalidad corporativa. Las nuevas incorporaciones a la empresa percibirán que la colaboración es parte natural del funcionamiento de la empresa y será más fácil incorporarles a las dinámicas.
• Necesitamos animadores y especialistas en networking para prestar apoyo a los proyectos de innovación. Cuanto más grande es la empresa o proyecto más necesarios son los animadores que actúen como hub en la red social de la empresa e impulsen la innovación. Los anglosajones (que son muy listos) tienen una figura curiosa: el evangelista tecnológico. Es la persona encargada de difundir una determinada innovación (en la casa o hacia el exterior).
• Algunas personas no cambiarán nunca. Si llegas al punto en el que el 9x% de tu gente colabora (no conozco demasiadas empresas grandes con ese porcentaje), el resto muy probablemente no lo hará nunca. Haz un análisis de coste/beneficio y toma una decisión.

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